泡泡玛特 王宁：向上努力，向外看

7月22日，福布斯发布《2024中国最佳CEO》榜单，今年，美的集团方洪波、比亚迪王传福、小米雷军、网易丁磊等均榜上有名，更年轻的80后CEO达到了创纪录的6位，是去年的三倍。泡泡玛特创始人、CEO王宁首次上榜，出生于1987年的王宁成为本榜单有史以来最年轻的一位白手起家创始人。

值得一提的是，在2024年福布斯中国最佳CEO前十位中，海外收入对增长的平均贡献率高达33%。这意味着这批中国最顶尖的CEO如果无法带领公司实现跨市场经营，那么他们在增长方面与同侪相比将会掉队。如今，跨国经营能力已成为衡量CEO表现的一项重要指标。

2005年第一期福布斯中国最佳CEO榜单发布至今已经过去了20年，这份榜单每一年都大不一样。但不变的是，无论处于什么样的环境，总有人能够带领企业实现远超市场均值的回报。

《2024中国最佳CEO》榜单深入研究了包括A股、中资港股及境外上市中概股在内数千家公司的CEO。参考上市公司市值、区间股价涨跌幅、净利润及增长率、ROE等基础财务指标与股东回报指标，挑选出综合得分排名前50的上市公司CEO。

“这不是一个大江大河的创业故事，是王宁和泡泡玛特这13年来在无定式的零售战场中‘一胜九败’的历险。他们不仅赢得了市场的认可，还最大限度拓宽了一个小众行业的边界。”福布斯点评王宁称。

三年多前，当泡泡玛特在港交所上市时，大部分投资人也不曾想到移动互联网潮水里，一家靠实体店起势的“零售”公司可以创造出比肩“时代红利”的丰厚回报。时间来到2024，更没有人想到当Shein、Temu这类“性价比”电商平台在海外正大行其道之际，泡泡玛特作为一家生产“无用商品”的潮玩IP公司，仅仅在十多个月的时间内，就实现了海外收入、利润的爆发式增长，甚至向更多全球玩家定义了“潮玩”这个曾经小众的品类。过去12个月，泡泡玛特股价涨幅超100%。

资本市场曾经对泡泡玛特这家公司充满偏见，但王宁的成功恰巧又填补了中国主流商业认知中的一处重要空白——在一胜九败的零售战场，真正做到“尊重时间，尊重经营”并不容易。

今天如果你要问王宁，泡泡玛特在做什么样的事情，他或许会回答：“我们正与全世界最优秀的艺术家合作，借助中国制造推出产品。利用中国市场，将这些相对小众的艺术家孵化出来，再在全球市场，扩大销售和影响力。”

事实上，无论王宁如何描述，泡泡玛特都是一个极难复制的存在。它不仅是中国消费者挑剔目光下的产物，更是一种跨文化、无门槛的艺术表达。其设计新颖、符号运用独特，无论是夸张、亲切、诙谐，甚至“忧郁”都最大程度满足了年轻一代的视觉期待感。

今年2月，泡泡玛特在泰国曼谷尚泰拉抛购物中心（CentralLadprao）开出了当地第三家线下门店；开业当天，CRYBABY艺术家Molly的现场签售会帮助该新店创造了这家公司全球门店的单日销售新高。

关于CRYBABY的成功，艺术家Molly认为，与泡泡玛特合作的这个IP不仅仅是一个爱哭的小孩，而是一种情绪的视觉化。同时也传播了一项人们往往忽略的常识——很多时候，笑并不是唯一能让人感到快乐的方式，哭同样也可以治愈。

如果你还想进一步理解泡泡玛特的独特之处，得先忘掉在时代的电梯里“疯狂引体向上”式样的叙事模板。这是一个游离于主旋律之外，却又与中国长期红利息息相关的讨论：因为无论从哪个角度看，泡泡玛特都应该诞生在中国。而按照王宁的话讲，这个商业模式，如果在日本、韩国，市场太小，没法养活艺术家；而在美国、欧洲，制造业的偏科严重则会导致产品孵化成本太高，企业难以壮大。他向福布斯中国坦言，正是当代中国给予了泡泡玛特这样一个机会。

那么，泡泡玛特到底是什么？王宁又是谁？这是如今我们需要重头梳理的问题。

在潮玩产业链的最上游，设计工作室和艺术家们或许会将泡泡玛特视为一个平台。因为相较于迪士尼、三丽鸥（Hello Kitty IP所在公司），泡泡玛特更像一个带有风格化滤镜的制造平台。虽然它拥有自己的IP设计部门，但除了可以帮助艺术家生产玩具外，泡泡玛特还为任何文化创意甚至消费公司提供开发服务，如哈利·波特、肯德基等，而非在IP领域展开竞争。从这个角度看，王宁创造了一种链接，并让所有参与方都能从中获益。

位于最下游的消费者可能更倾向于将泡泡玛特视为一个产品线丰富、风格独特的潮玩品牌。因为无论从触感到设计，人们都能第一时间知道这是泡泡玛特的“东西”。而后你才会意识到这款产品可能是MOLLY、DIMOO，或者是钢铁侠或迪士尼的公主们。王宁深信，一个优秀的品牌应该能够让顾客闭上眼睛，就能想象出他们的办公室模样，甚至老板的个性。就像走进星巴克、乐高、无印良品、宜家……无需言语，便能深刻体验到这些品牌所传递的文化精髓。

虽然一直有观点认为，泡泡玛特缺乏传统意义上的故事和内容，使得所谓的文化很难直白地传达至消费者一端。但最终实践证明，视觉与符号往往能作为更直接、更高效的内容载体。

当你漫步街头，不经意间瞥见泡泡玛特店铺时，那奇妙张扬的氛围往往能在一瞬间吸引你的目光。相比之下，即使是短视频也需要看5秒的完播率。因此，王宁也更愿意把钱花在将门店开到更显眼的地段。

泡泡玛特上市以后，王宁经常提及的一句话是，“我们始于A，中途尝试了B，但因为C的加持而取得成功，最后可能是在D上变得伟大。”或许，关于“泡泡玛特是什么”的疑问，从来就没有一个满分答案。

今年年初有人问王宁：“泡泡玛特，它究竟是一个产品品牌，还是一个渠道品牌？”

王宁回答道，对于消费者而言，泡泡玛特显然不是一个渠道品牌。这就如同我们讨论星巴克，它究竟是产品品牌还是渠道品牌？实际上，我们与星巴克在某些方面有着相似之处。

或许，探究泡泡玛特在做什么，比简单地定义它是什么更有趣。王宁笃信，一个好的品牌核心在于能够持续地、高度一致地满足人们对消费的本质诉求——即存在感和满足感。

因此从一个侧面看，王宁对泡泡玛特这个由符号与视觉元素构建的“娱乐王国”影响最深刻的部分，正是在于品牌零售领域的卓越表现。而按照泡泡玛特某位股东的说法，“只要有王宁在，这个团队如果卖点别的，也一样能赚大钱。”

但从另外一个侧面看，泡泡玛特在零售或品牌上的成功并非易事。最近两年，王宁更频繁地将“尊重时间，尊重经营”挂在嘴边，这像是他的一个决策参考，以便从成吨的细节中嗅到新的沉淀方向。

零售行业重要的东西很多，但最重要的是——细节。

对于CEO而言，如何在规模化发展的道路上妥善处理细节决策，无疑是一道严峻的考验。当团队陷入向左向右的争执时，往往伴随着不必要的摩擦和内耗。但对于王宁而言，支持团队做决策的目的是为了找到第三个选项。他始终相信一定存在一个更优解，无需陷入绝对的讨论之中。

王宁的逻辑在于，只要将问题和资源“切”的足够碎，最终选择一定不止两个。

例如，在店铺产品摆放上，是否要为顾客留有一些“呼吸感”，这取决于店的位置、大小、客流量以及自身的SKU。而位于北京三里屯的店铺通过不断试错和调整，把这个问题转变成了“留有多少的‘呼吸感’才最合理”。同样，在泡泡玛特一号店的定位上，是应该成为一个摆满昂贵稀有“玩具”的拍照打卡点，还是成为一个产品齐全，顾客拿取、选购方便的实用性店铺？也在一次次调整中找到了两者的最佳结合点。

在更为关键的IP孵化问题上，王宁同样展现了他的独特思维。面对A和B两个选项，他可能会选择“都要”，但关键在于如何合理分配资源、如何快速迭代以最大化效益。在成千上万个细小问题的判断与取舍中，最后堆砌出了泡泡玛特独有的品牌和文化。如今，他们在英国伦敦一个仅50平米的店铺，年收入就已超过2,000万。今年，东南亚也成为了目前跑的最快的海外市场。

摩根士丹利分析师DustinWei团队3月发布的研报认为，在持续的海外扩张和新业务推动下，泡泡玛特盈利曲线预计将在未来1-2年内步入快车道。

2024年，泡泡玛特开启了更多元的尝试。6月底，他们推出的自研手游《梦想家园》成为该公司IP内容化关键的一步。同期上线的畅销积木系列，也在将这家公司的IP护城河堆砌的 更高。

这不是一个大江大河的创业故事，是王宁和泡泡玛特这13年来在无定式的零售战场中“一胜九败”的历险。他们不仅赢得了市场的认可，还最大限度拓宽了一个小众行业的边界。